Quel leader êtes-vous vraiment ? Le test pour découvrir votre profil

Vous venez d’être promu manager ou vous dirigez votre première équipe. Une question vous taraude probablement : quel type de leader suis-je ? Face à ce nouveau défi, la tentation est grande de chercher le « style » parfait, de copier des modèles ou de s’enfermer dans les descriptions classiques du leader directif, participatif ou charismatique. On vous conseille d’être authentique, de donner du sens, d’écouter… Mais concrètement, comment transformer ces injonctions en actions quotidiennes efficaces ?

La plupart des guides se contentent de vous mettre dans une case. Ils vous proposent des tests pour définir votre profil, comme si le leadership était une caractéristique immuable. Et si la véritable question n’était pas « quel leader suis-je ? » mais plutôt « quel leader mon équipe a-t-elle besoin que je sois, ici et maintenant ? » L’enjeu n’est pas de trouver une étiquette confortable, mais de développer une agilité de leadership. Il s’agit de comprendre votre style naturel, non pas pour vous y cantonner, mais pour l’utiliser comme point de départ et apprendre à naviguer consciemment entre différentes postures.

Cet article n’est pas un test de plus. C’est un parcours de réflexion pour vous aider à construire votre propre leadership, un leadership authentique, situationnel et, finalement, plus humain. Nous allons explorer ensemble les différentes facettes du leader moderne, non pas comme des archétypes rigides, mais comme les outils d’une boîte que vous apprendrez à utiliser au bon moment.

Pour vous guider dans cette exploration, cet article est structuré pour vous accompagner pas à pas, des fondamentaux des styles de leadership à leur application la plus fine. Le sommaire ci-dessous vous donne un aperçu des étapes clés de votre réflexion.

Leader directif ou participatif : quel style pour quelle situation ?

La première étape de votre réflexion consiste à comprendre les grands archétypes du leadership. Souvent opposés, les styles directif et participatif ne sont en réalité pas des choix mutuellement exclusifs, mais deux outils distincts à utiliser selon les circonstances. Le leader directif décide et contrôle, tandis que le leader participatif implique et co-construit. En France, la culture managériale a longtemps privilégié une approche descendante ; une étude révélait d’ailleurs que pour 67 % des cadres étrangers, le mot « hiérarchie » qualifiait le mieux le management français.

Cependant, le monde du travail évolue et la rigidité n’est plus une garantie de succès. L’enjeu est de développer une agilité situationnelle. Un leader moderne doit savoir naviguer entre plusieurs styles :

• Style directif : Indispensable en situation de crise où une décision rapide est vitale, ou avec une équipe très junior qui a besoin d’un cadre clair et sécurisant pour monter en compétence.
• Style persuasif : Utile pour mobiliser une équipe autour d’un projet de changement. Le leader explique sa vision, argumente et cherche à obtenir l’adhésion plutôt qu’à imposer.
• Style participatif : Idéal avec des collaborateurs expérimentés. En les impliquant dans la prise de décision, le leader valorise leur expertise et stimule l’intelligence collective.
• Style délégatif : La posture à adopter avec des experts autonomes et proactifs. Le leader fixe le cap, donne les moyens et fait confiance, n’intervenant qu’en soutien.

Comprendre ces styles n’est pas fait pour vous enfermer dans une catégorie. Au contraire, c’est pour vous donner la capacité de diagnostiquer une situation (urgence, complexité, enjeu) et la maturité de votre équipe pour déployer consciemment la posture la plus efficace. Le meilleur style n’existe pas ; seul existe le style le plus adapté à l’instant T.

Arrêtez de jouer au chef, soyez un leader : le pouvoir de l’authenticité

L’injonction « soyez authentique » est partout. Mais que signifie-t-elle vraiment pour un leader ? L’authenticité n’est pas une autorisation à laisser transparaître toutes ses humeurs ou à imposer sa personnalité. C’est un travail d’alignement conscient entre vos valeurs, vos paroles et vos actions. Comme le démontre brillamment Simon Sinek, le leadership inspirant ne commence pas par « Quoi » (les tâches) ni « Comment » (les processus), mais par « Pourquoi ».

Simon Sinek propose un modèle simple et puissant pour le leadership inspirant. Tout commence avec un cercle d’or et la question ‘Pourquoi ?’

– Simon Sinek, TED Talk – Comment les grands leaders inspirent l’action

Être un leader authentique, c’est d’abord être clair sur votre propre « Pourquoi » et le communiquer. C’est cette cohérence qui bâtit la confiance. L’authenticité se prouve par des actes, pas par des discours. Elle exige du courage : celui de prendre des décisions difficiles, de protéger son équipe face à la pression et de faire passer l’intérêt collectif avant le sien. Cette posture crée un cercle de sécurité où les collaborateurs se sentent respectés et en confiance pour innover et prendre des initiatives.

L’authenticité n’est donc pas un état passif, mais une discipline active. Elle se nourrit de la vulnérabilité (oser dire « je ne sais pas »), de la transparence (expliquer le pourquoi des décisions) et de la constance. C’est ce qui différencie un simple « chef » qui donne des ordres d’un véritable leader qui inspire l’action.

Existe-t-il un leadership au féminin (et en quoi peut-il inspirer tout le monde) ?

Le débat sur le « leadership au féminin » est souvent piégeux, risquant de tomber dans les stéréotypes. Plutôt que de chercher des traits de caractère biologiquement « féminins », il est plus constructif d’observer les compétences souvent associées aux femmes leaders qui réussissent et de voir en quoi elles enrichissent le leadership en général. Dans un monde des affaires encore très masculin, la progression des femmes aux postes de direction est lente mais réelle. Selon une étude BCG-SISTA, les femmes représentent 28 % des membres des Comex du CAC 40 en 2024, un chiffre qui a presque triplé en dix ans mais reste loin de la parité.

Les études sur le sujet mettent souvent en avant des compétences comme l’empathie, la collaboration, la capacité à mener plusieurs projets de front et une communication plus inclusive. Ces « soft skills » ne sont pas l’apanage des femmes, mais elles ont souvent dû les développer davantage pour naviguer dans des environnements complexes. Elles représentent une évolution nécessaire du leadership, loin du modèle autoritaire traditionnel.

Ce tableau illustre la progression de la féminisation dans les plus hautes instances des entreprises françaises, portée notamment par des objectifs législatifs comme la loi Rixain.

Progression de la féminisation des instances dirigeantes en France

Indicateur	2014	2024	Objectif Loi Rixain 2026	Objectif 2029
Femmes dans les Comex CAC 40	9,5%	27,98%	30%	40%
Entreprises dépassant 40%	–	Engie, Kering, Schneider Electric	–	Toutes
Écart femmes cadres/Comex	21,82 points	9,97 points	–	–

Plutôt que de parler d’un « leadership au féminin », il serait plus juste de parler d’un leadership plus équilibré et complet. Les compétences d’intelligence relationnelle, d’écoute et de coopération sont aujourd’hui essentielles pour gérer des équipes diversifiées et retenir les talents. En ce sens, les femmes qui accèdent au pouvoir ne font pas que briser un plafond de verre ; elles contribuent à redéfinir les standards d’un leadership efficace pour tous, hommes et femmes confondus.

L’intelligence émotionnelle : la compétence cachée des leaders qui inspirent la confiance

Si l’agilité situationnelle est la stratégie, l’intelligence émotionnelle (IE) en est le moteur. L’IE est la capacité à reconnaître, comprendre et maîtriser ses propres émotions, ainsi qu’à composer avec celles des autres. C’est cette compétence qui permet à un leader de rester calme en pleine tempête, de faire preuve d’empathie face à un collaborateur en difficulté ou de communiquer un message délicat avec tact. Comme le souligne Lefebvre Dalloz Compétences, une haute intelligence émotionnelle est un levier puissant.

Une haute intelligence émotionnelle favorise le dialogue, la mise en œuvre d’une communication assertive mais également l’adoption d’un comportement basé sur l’empathie.

– Lefebvre Dalloz Compétences, Formation Intelligence Émotionnelle

Loin d’être un concept abstrait, l’IE a un impact direct sur la performance. Un manager qui sait décoder le non-verbal de son équipe peut désamorcer un conflit avant qu’il n’éclate. Un leader qui gère son propre stress évite de le propager et maintient un climat de travail serein. L’IE est le fondement de la sécurité psychologique, essentielle à la prise de risque et à l’innovation.

Comme le suggère cette image, l’écoute active et l’attention portée aux signaux faibles sont des manifestations concrètes de l’intelligence émotionnelle. Ce n’est pas une compétence innée, mais une discipline qui se travaille. Elle repose sur quatre piliers : la conscience de soi (connaître ses émotions), la maîtrise de soi (gérer ses réactions), l’empathie (comprendre les autres) et la gestion des relations (influencer positivement).

Le feedback : comment dire les choses pour faire grandir vos collaborateurs (sans les démotiver)

Donner du feedback est l’un des actes managériaux les plus puissants, et aussi l’un des plus redoutés. En France, la culture du dialogue en entreprise rend cet exercice particulièrement délicat. Une confrontation directe peut être mal perçue, et la peur de démotiver conduit souvent à l’évitement. Preuve de ce malaise, selon un baromètre récent, seuls 32 % des dirigeants considèrent le feedback positif et les augmentations salariales comme une priorité pour améliorer les relations sociales.

Pourtant, l’absence de feedback est pire que tout : elle laisse le collaborateur dans le flou, sans cap pour progresser. Pour être efficace, un feedback doit être envisagé non comme un jugement, mais comme un cadeau pour le développement. Il ne s’agit pas de dire « c’est mauvais », mais « voici comment nous pouvons atteindre l’excellence ensemble ». Pour cela, quelques principes sont essentiels : le feedback doit être factuel (basé sur des observations, pas des opinions), spécifique (cibler un comportement précis), et rapide (donné peu de temps après l’événement).

Le plus important est de dissocier la personne de son action. On ne critique pas l’individu, on commente un travail ou un comportement. Adopter une posture de coach (« Comment puis-je t’aider à réussir sur ce point la prochaine fois ? ») plutôt que de juge est la clé pour que le message soit reçu positivement et incite à l’action plutôt qu’au repli. Le feedback positif, souvent négligé, est tout aussi crucial : il renforce les bons comportements et nourrit la motivation.

Junior, confirmé, expert : comment adapter votre management au niveau de maturité de votre collaborateur ?

Voici le cœur de l’agilité situationnelle. Appliquer le même style de management à un alternant qui découvre le monde du travail et à un expert de dix ans d’expérience est une erreur fondamentale. Le leadership efficace exige un diagnostic permanent du niveau de maturité de chaque membre de votre équipe. Cette maturité ne se résume pas à l’âge ou à l’ancienneté, mais combine la compétence technique (le savoir-faire) et l’engagement (la motivation et la confiance en soi).

Le modèle du leadership situationnel, développé par Hersey et Blanchard, propose quatre postures managériales à adapter en fonction de ce diagnostic :

• Pour un collaborateur junior (faible compétence, fort engagement) : C’est le cas typique du nouvel arrivant, motivé mais inexpérimenté. Il a besoin d’un style directif. Votre rôle est de donner des instructions claires, de fixer des objectifs précis et de superviser étroitement pour construire ses compétences et sa confiance.
• Pour un collaborateur « déçu » (compétence en hausse, engagement en baisse) : Il a acquis quelques bases mais se heurte aux premières difficultés, ce qui entame sa motivation. Un style persuasif (ou coaching) est nécessaire. Vous devez expliquer, encourager, redonner du sens et le soutenir émotionnellement.
• Pour un collaborateur confirmé (compétence élevée, engagement variable) : Il maîtrise son poste mais peut douter de sa capacité à être autonome. Adoptez un style participatif. Impliquez-le dans les décisions, valorisez son avis et encouragez la prise d’initiative pour renforcer sa confiance.
• Pour un collaborateur expert (compétence et engagement élevés) : Il est autonome, proactif et fiable. Le micro-management serait toxique. Le style délégatif est de mise. Donnez-lui des missions à haute responsabilité, fixez le cap et laissez-le maître de ses méthodes. Votre rôle devient celui d’un facilitateur.

Votre travail de leader-coach consiste donc à évaluer constamment où se situe chaque personne et à ajuster votre curseur. C’est l’application la plus concrète et la plus impactante du leadership situationnel.

Comment construire (et reconstruire) la confiance au sein de votre équipe

La confiance n’est pas un acquis, c’est le capital le plus précieux et le plus fragile d’une équipe. Sans elle, l’agilité, l’authenticité et le feedback restent des concepts vides. Or, le climat social en entreprise est parfois tendu. Le Baromètre Syndex-Ifop 2024 révèle que 51 % des représentants du personnel jugent les directions « tendues » à l’égard de leurs instances, signe d’un déficit de confiance structurel.

Construire la confiance repose sur trois piliers : la bienveillance (savoir que le leader veut notre bien), la compétence (savoir que le leader est capable et sait où il va) et la fiabilité (savoir que le leader tient ses promesses). Chaque décision, chaque parole, chaque action vient alimenter ou éroder ce capital confiance. La transparence est ici fondamentale : expliquer le « pourquoi » des décisions, même difficiles, est toujours mieux que le silence qui nourrit les angoisses et les rumeurs.

Reconstruire la confiance après une crise (restructuration, conflit, projet raté) est un processus encore plus exigeant. Cela demande une exemplarité sans faille. Le leader doit être le premier à admettre ses erreurs, à écouter les frustrations sans se justifier, et à poser des actes symboliques forts. Il ne s’agit pas de « tourner la page » mais de la lire ensemble pour comprendre ce qui s’est passé et s’assurer que cela ne se reproduise pas. Instaurer des rituels de communication clairs et des espaces de parole sécurisés est alors essentiel pour rebâtir le lien.

La confiance se gagne en gouttes et se perd en litres. C’est un effort de chaque instant, mais c’est l’unique fondation sur laquelle peut reposer une équipe performante et engagée.

Leader ou manager ? Pourquoi vous devez être les deux pour réussir

L’une des distinctions les plus courantes oppose le manager, qui gère la complexité, et le leader, qui inspire le changement. Le premier planifie, organise et contrôle ; le second donne une vision, motive et influence. Cette opposition, bien qu’utile pour la clarté conceptuelle, est un piège dans la pratique. Un leader qui ne sait pas manager crée une vision magnifique qui ne se concrétise jamais. Un manager qui ne sait pas leader optimise des processus sans âme qui ne mobilisent personne.

Le management et le leadership sont deux notions distinctes, mais complémentaires. D’un côté, le manager est celui qui organise, structure et fait exécuter. Le leadership, en revanche, repose sur l’inspiration, la vision et l’influence. Un leader ne se contente pas de gérer des processus, il motive, engage et guide ses équipes vers un but commun.

– YouWebFormation, Management et leadership

Le véritable enjeu pour un dirigeant moderne est de devenir un manager-leader intégré. Il doit être capable de zoomer et dézoomer en permanence : de définir un cap stratégique inspirant (leadership) et de s’assurer que les jalons opérationnels pour l’atteindre sont clairs et suivis (management). Il doit savoir coacher un collaborateur sur son développement de carrière (leadership) tout en validant son rapport de dépenses (management). L’un ne va pas sans l’autre.

Ce tableau résume parfaitement la complémentarité de ces deux postures et la synergie qu’un leader complet doit incarner.

Manager vs Leader : les compétences complémentaires

Dimension	Manager	Leader	Manager-Leader intégré
Focus principal	Direction à suivre et objectifs à atteindre	Vision et inspiration	Vision opérationnalisée
Approche	Organisation et contrôle	Influence et motivation	Structure inspirante
Relation équipe	Supervision et évaluation	Accompagnement et développement	Coaching structuré
Prise de décision	Basée sur les processus	Basée sur la vision	Vision alignée aux processus
Gestion du changement	Planification et exécution	Mobilisation et adhésion	Transformation pilotée

En définitive, chercher à savoir si vous êtes « plutôt leader » ou « plutôt manager » est une fausse question. La bonne démarche est d’identifier vos points forts naturels et de travailler consciemment à développer les compétences de l’autre facette pour devenir un dirigeant complet, capable d’allier l’inspiration à l’exécution.

Pour mettre en pratique ces réflexions et accélérer votre développement, l’étape suivante consiste à obtenir un regard extérieur et structuré. Un coaching en leadership ou une formation ciblée peut vous aider à identifier précisément vos axes de progression et à construire un plan d’action personnalisé.